Organisatie en medewerkers

De BOM-organisatie was in 2017 volop in beweging. Het was het eerste jaar van het meerjarenplan 2017-2020, wat samenviel met de start van een nieuwe manier van werken waarin de klant meer centraal staat.

De grootste organisatorische verandering was de integratie van het voormalige Capital en delen van Business Development in vier sectorteams onder de vlag van BOM Brabant Ventures. In paragraaf 6.4 gaan we hier dieper op in. Verder hebben we in het afgelopen jaar de eerste positieve ervaringen opgedaan met zelforganiserende teams. We willen verantwoordelijkheden meer op teamniveau in de organisatie leggen, zodat onze talenten beter tot hun recht komen en we slagvaardiger kunnen inspelen op de veranderende behoeften van onze klanten.

Belangrijkste ontwikkelingen in 2017

Centrale rol voor competentieontwikkeling

Enabling Growth, de titel van dit jaarverslag, staat niet alleen voor de groei van Brabantse ondernemingen maar ook voor de ontwikkeling van onze mensen. In 2017 hebben we voor het eerst een vol jaar gewerkt met competentieontwikkeling. Deze methode stelt ons in staat om doelgericht te sturen op de ontwikkeling van competenties die aansluiten bij de ambities van de BOM en van onze medewerkers.

Inmiddels maakt competentieontwikkeling integraal deel uit van de jaarlijkse gesprekscyclus tussen leidinggevenden en medewerkers. Van het afsprakengesprek in januari tot het voortgangsgesprek rond de zomer en het evaluatiegesprek in december: de persoonlijke en professionele ontwikkeling van onze medewerkers staat gedurende het hele jaar centraal. Bovendien worden medewerkers in hun dagelijkse werk steeds meer ingezet en uitgedaagd op hun natuurlijke en/of te ontwikkelen competenties. Dat wordt gewaardeerd door zowel medewerkers als leidinggevenden, getuige de positieve reacties.

Behalve voor de ontwikkeling van individuele medewerkers, zetten we de methode ook in om te zorgen dat teams over de juiste competenties beschikken. Zo hebben we de voormalige medewerkers van Business Development die nu deel uitmaken van Brabant Ventures getraind in het ‘opwerken’ van bedrijven.

Eerste pilots met zelforganiserende teams

Om de talenten van onze professionals nog beter te benutten en een aantrekkelijke werkgever te blijven, gaan we steeds meer verantwoordelijkheden binnen teams beleggen. Binnen Brabant Ventures en Ecosysteemontwikkeling hebben we in 2017 onze eerste ervaringen opgedaan met zelforganiserende teams. Zo hebben we bij Brabant Ventures de investeringsruimte verhoogd: teams kunnen nu tot een bedrag van € 200.000 zelf investeringsbesluiten nemen zonder dat instemming van management of directie is vereist.

Invoering agile manier van werken

In het meerjarenplan hebben we ambitieuze doelstellingen geformuleerd. Om de gewenste impact voor Brabant te kunnen realiseren, willen we onze wendbaarheid en slagvaardigheid vergroten. Sinds eind vorig jaar hanteren we daarvoor een zogeheten kort-cyclische of agile manier van werken. Dat betekent dat we in kleine, multidisciplinaire projectteams en in sprints van telkens een maand werken aan verwezenlijking van onze 2020 ambities. Hierdoor wordt de voortgang van projecten inzichtelijker en realiseren we in kortere tijd meer resultaat.

Ook hier speelt competentiemanagement een grote rol. Voor elk project inventariseren we welke competenties we nodig hebben en op basis daarvan stellen we het best mogelijke team samen. Daarvoor maken we gebruik van talenten uit de hele organisatie. Op die manier zullen we dit jaar onder andere een team samenstellen om te onderzoeken hoe Energiefonds Brabant kan worden ingezet om CO2-reductie te realiseren bij bedrijven uit onze portfolio.

Nieuw management- en organisatiemodel

Om de klantgerichte focus en de daaruit volgende nieuwe manier van samenwerken op een passende manier te verankeren, hebben we in de tweede helft van 2017 verkend welke wijzigingen nodig zijn in ons management- en organisatiemodel. Na intensief overleg met toezichthouders, OR, managementteam en enkele medewerkers is eind 2017 een aangepast model vastgesteld. In het aangepaste besturingsmodel is een centrale rol weggelegd voor het leadershipteam dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor het realiseren van de ambities.

Vooruitzichten 2018

Om optimaal gebruik te kunnen maken van het aanwezige talent in onze organisatie, gaan we in 2018 verder met de transitie naar zelforganiserende teams. Zo kijken we naar een mogelijke verruiming van de beslissingsruimte bij onder andere de vaststelling van KPI’s en de besteding van teambudgetten. Daarnaast verkennen we de mogelijkheden om teamleden (mede)verantwoordelijk te maken voor de aanname van nieuwe collega’s en beoordeling van de manager.

Verder zetten we in 2018 in op het boeien en binden van talenten. Door de aantrekkende arbeidsmarkt wordt het steeds uitdagender om personeel met de juiste competenties te vinden. We kunnen onze vacatures kwalitatief nog wel invullen, maar de zoektocht duurt langer. Vooral van jonge nieuwe medewerkers horen we dat onze maatschappelijke impact de doorslag geeft om voor ons te kiezen, dus daar zullen we in onze arbeidsmarktcommunicatie meer op inzetten. Verder willen we medewerkers via een nieuw programma uitdagen om zichzelf te blijven ontwikkelen, waardoor we talent langer aan de BOM hopen te binden.

Samenstelling van de organisatie

Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Ieder van hen levert vanuit zijn of haar kennis, kunde en contacten een onmisbare bijdrage aan de impact die we realiseren voor Brabant. De onderstaande tabel biedt inzicht in de samenstelling van ons personeelsbestand.

 

2017

2016

Gemiddeld aantal FTE's

74

74

   

Aantal medewerkers per jaareinde

82

85

   

waarvan vrouw

29

33

waarvan man

53

52

   

waarvan tijdelijk

12

8

waarvan vast

70

77

   

waarvan full-time

50

55

waarvan part-time

32

30

   

Aantal vacatures per jaareinde

17

19

   

waarvan vervanging

12

9

waarvan uitbreiding

5

13